Në çdo proces të madh transformimi, drejtuesit përballen me të njëjtën të vërtetë të pakëndshme: vendimet më të rëndësishme duhet të merren përpara se panorama të jetë plotësisht e qartë.
Integrimi pas një bashkimi apo blerjeje kompanish është ndoshta shembulli më i fortë i kësaj sfide. Dy organizata të ndryshme duhet të kthehen në një strukturë të vetme funksionale, në një garë kundër kohës. Suksesi i procesit – nëse transaksioni do të krijojë apo do të shkatërrojë vlerë, nëse dy palët do të bashkohen realisht – varet nga aftësia e drejtuesve për të planifikuar me kujdes dhe për të vepruar me vendosmëri.
Analitika e avancuar dhe inteligjenca artificiale premtojnë ta ndryshojnë edhe këtë lloj procesi. Një studim i fundit i BCG ka gjetur se aftësitë e AI mund të përshpejtojnë ndjeshëm mbledhjen e të dhënave, të nxjerrin në pah modele në sisteme komplekse dhe të lehtësojnë menaxhimin e shumë proceseve njëkohësisht, duke u kursyer ekipeve rreth gjysmën e kohës në disa detyra.
Por a mjaftojnë këto përfitime për të transformuar realisht një proces transformimi organizativ?
Ndërsa AI ndihmon për të pasur më shumë të dhëna dhe analiza më të shpejta, transformimi kërkon diçka tjetër: aftësinë për të marrë vendime në kushtet e pasigurisë së madhe. Ky kombinim gjykimi, disipline dhe intuitë krijuese nuk mund të zëvendësohet nga asnjë mjet teknologjik.
Kur kërkimi i sigurisë bëhet kurth
Shumica e drejtuesve janë mësuar të presin një nivel shumë të lartë sigurie – 90% apo më shumë – përpara se të marrin një vendim të rëndësishëm.
Në kushtet normale të biznesit, kjo është e kuptueshme. Por në një transformim të madh, mund të jetë fatale.
Vendimet e integrimit janë të ndërlidhura dhe të kufizuara në kohë. Një vonesë në një drejtim ndikon menjëherë te të tjerët. Humbja e ritmit mund të dëmtojë gjithë organizatën.
Drejtuesit që presin siguri të plotë, pa dashje, e bëjnë sfidën më të madhe. Ata mbeten pas dhe, në vend që të japin mesazhin e qetësisë dhe kontrollit, përcjellin pasiguri te strukturat e kompanisë.
Për këtë arsye, drejtuesit duhet të mësojnë të veprojnë edhe me një nivel sigurie rreth 70%.
Kjo nuk do të thotë të veprojnë në mënyrë të pakujdesshme. Do të thotë të kenë disiplinën për të marrë vendim kur provat janë të mjaftueshme, edhe nëse nuk janë të plota.
AI mund ta përshpejtojë rrugën deri në këtë pikë, por nuk mund ta mbyllë hendekun e fundit. Atë duhet ta mbushë gjykimi i drejtuesve, i ndërtuar nga përvoja.
Kjo ka edhe një dimension të rëndësishëm qeverisjeje. I njëjti instinkt për të kërkuar siguri të lartë shpesh çon edhe te kërkimi i konsensusit të gjerë.
Në një proces kompleks integrimi, një CEO vendosi që vendimet kyçe t’i kalonte përmes gjithë ekipit drejtues, sepse vlerësonte mendimin e secilit. Por kjo e ngadalësoi procesin dhe e ngushtoi fushën e veprimit, pasi çdo drejtues nisi të mbronte territorin e vet.
Të veprosh me 70% siguri nënkupton edhe ndërtimin e një strukture vendimmarrjeje të posaçme, ku përfshihen vetëm zërat më të domosdoshëm, për të ruajtur ritmin e vendimeve.
Dritarja që nuk qëndron hapur gjatë
Ajo që AI nuk mund t’u tregojë drejtuesve është kjo: cilat lëvizje të guximshme ia vlejnë të ndërmerren për sa kohë ekziston mundësia.
Një transformim i madh, sidomos një integrim pas blerjes së një kompanie, krijon një dritare të rrallë mundësie. Strukturat organizative janë në ndryshim, linjat e raportimit po rishkruhen dhe kompania ka hapësirë të shohë përtej sinergjive të parashikuara në letër.
Kur Lenovo bleu divizionin e kompjuterëve personalë të IBM, ekipi i zinxhirit të furnizimit ngriti një pyetje të re: a do të sillte më shumë eficiencë operacionale dhe tatimore zhvendosja e disa komponentëve kryesorë të furnizimit nga Kina në Indonezi?
Kjo lëvizje nuk ishte pjesë e planit fillestar. Mund të ishte hedhur poshtë lehtësisht, duke marrë parasysh pengesat logjistike, politike dhe kulturore. Por drejtuesi i integrimit pranoi rrezikun dhe lejoi ekipin ta shqyrtonte mundësinë. Rezultati ishte kursim prej miliona dollarësh më shumë nga sa ishte parashikuar.
Mjetet e sotme të AI mund të kursejnë orë të tëra analizash të lodhshme. Por identifikimi dhe ndjekja e këtyre mundësive transformuese kërkon pikërisht atë lloj vendimmarrjeje që teknologjia nuk mund ta udhëheqë: gjykimin krijues, të guximshëm dhe të rrezikshëm, që përcakton nëse një marrëveshje do të krijojë diçka të re apo thjesht do të riprodhojë atë që ekziston.
Shumë nga këto sinergji humbasin jo sepse drejtuesit nuk kanë të dhëna, por sepse kapja e tyre kërkon veprim edhe kur siguria është më e ulët se ajo që do të kërkohej në operacionet e zakonshme.
Organizatat që i shfrytëzojnë janë ato që drejtohen nga njerëz të gatshëm të marrin këtë rrezik.
Drejtuesit e transformimit në epokën e AI
Çdo transformim i madh duhet të merret seriozisht edhe me kulturën organizative.
Kultura nuk është thjesht ajo që shkruhet në vlerat zyrtare të kompanisë. Ajo shfaqet në mënyrën si merren vendimet, në sjelljet që shpërblehen nga sistemi i stimujve dhe në mënyrën reale si njerëzit e kryejnë punën.
AI nuk mund ta “lexojë sallën”. Nuk mund të kuptojë tensionet e pashprehura, rezistencën e fshehur apo hendekun mes kulturës zyrtare dhe asaj reale.
Këtë duhet ta bëjnë vetë drejtuesit, duke folur me njerëz në çdo nivel të organizatës.
Asnjë mjet teknologjik nuk mund ta mbyllë këtë hendek. Për ta bërë këtë, drejtuesit duhet të shërbejnë vetë si model i dukshëm dhe i qëndrueshëm i sjelljeve që presin nga të tjerët.
Aftësitë e AI do ta bëjnë pa dyshim më efikas çdo proces transformimi, përfshirë integrimet pas bashkimeve apo blerjeve.
Por në fund, ato mbeten mjete me kufij të qartë.
Drejtuesit që do të përfitojnë më shumë prej tyre nuk janë ata që i përdorin për të shtyrë vendimet e vështira. Janë ata që i përdorin për të arritur më shpejt te niveli i mjaftueshëm i informacionit – dhe më pas mbështeten te gjykimi i tyre për pjesën tjetër./ Monitor
