Pasditen e 18 shtatorit 2019, bashkëthemeluesi i “WeWork” Adam Neumann ishte në zyrën e tij në selinë qendrore të “WeWork” në Chelsea kur mori një alarm me tekst në iPhone-in e tij. Wall Street Journal sapo kishte publikuar një artikull shpërthyes që tregonte atë që thoshte se ishte menaxhimi i tij i pamatur i start-up-it të përbashkët, i shquar i epokës. Neumann është disleksik dhe leximi është një sfidë, kështu që këshilltarët e informuan shpejt për detajet më shqetësuese të historisë: tregime të gjalla të pirjes së madhe të tij, përdorimit të marihuanës dhe zakonit për të bërë deklarata madhështore si dëshira për t’u zgjedhur president i botës, të jetojë përgjithmonë dhe për t’u bërë trilioneri i parë i njerëzimit.
Artikulli nuk mund të kishte mbërritur në një moment më të rrezikshëm. Dy ditë më parë, “We Company”, mëma e “WeWork”, njoftoi se po vononte IPO-në e saj pasi investitorët e refuzuan universalisht ofertën, edhe kur “WeWork” uli vlerësimin me 75 për qind, në mes 10 dhe 12 miliardë dollarë. Në fillim, një varg drejtuesish të profilit të lartë kishin dalë nga dera, duke përfshirë shefin e komunikimit, bashkëkryetarin e fondit të pasurive të paluajtshme të firmës dhe kreun global të partneriteteve të pasurive të paluajtshme. Vetëm disa javë më parë, “WeWork” ishte vlerësuar privatisht në 47 miliardë dollarë – që ishte 10 miliardë dollarë më shumë se kapitalizimi i tregut të Ford-it dhe dyfishi i PBB-së së Islandës. Tani, nëse “WeWork” nuk siguronte një burim të ri financimi emergjent, do të mbaronte pa para përpara Ditës së Falënderimeve.
Për një CEO të luftuar që drejton një kompani me mbështetje jetësore, të qenit subjekt i një heqjeje nga dokumenti i biznesit do të thoshte vdekje e menjëhershme në karrierë. Por Neumann, në mënyrë karakteristike, siguroi kolegët se artikulli nuk ishte shumë më tepër se një përplasje shpejtësie. Ai kontrollonte 65 për qind të aksioneve dhe kishte fuqinë për të shkarkuar bordin e drejtorëve nëse bordi lëvizte kundër tij. (Aq i sigurt ishte Neumann për sigurinë e tij të punës, saqë ai deklaroi një herë gjatë një takimi të kompanisë se pasardhësit e tij do të drejtonin “WeWork” pas 300 vjetësh.)
Drejtuesit e “WeWork” ishin mësuar prej kohësh me besimin e Neumann-it se ligjet e ekonomisë – madje edhe vetë realiteti – nuk vlejnë për të. Ishte në natyrën e tyre që ata përkulën realitetin dhe kjo sigurisht kishte qenë e vërtetë për “WeWork”. I nxitur nga kapitali sipërmarrës dhe borxhi prej 12 miliardë dollarësh, Neumann e rriti “WeWork” në më pak se një dekadë nga një post i vetëm bashkëpunues në SoHo në një kompani me 12,500 punonjës me 500,000 përdorues në 111 qytete në 29 vende. Por në vitin 2018, “WeWork” kishte humbur 2 miliardë dollarë dhe kishte një model biznesi shumë të diskutueshëm – kompania nënshkroi qira afatgjata dhe hapësirë me nënqira për përkthyes të pavarur dhe korporata në një bazë afatshkurtër. Vlerësimi i tij disi vazhdoi të rritet.
Vlerësimi i kompanisë e vendosi vlerën neto të Neumann në 4.1 miliardë dollarë dhe shpenzimet e tij më shumë se sa mbajtën ritmin. “Ishte një çmenduri e ‘Succession'” tha një koleg. Neumann e sollën me shofer në një Maybach prej 100,000 dollarësh dhe udhëtoi nëpër botë me një Gulfstream G650 prej 60 milionë dollarësh. Siç raportohet në “Wall Street Journal”, ai dhe gruaja e tij, Rebekah Paltrow Neumann, kushërira e parë e Gwyneth – shpenzuan 90 milionë dollarë në një koleksion prej gjashtë shtëpish që përfshinin një apartament prej 6000 metrash katrorë Gramercy, një pronë 60 hektarësh në Westchester County. një shtëpi Hamptons dhe një rezidencë prej 21 milionë dollarësh në Zonën e Gjirit që përmban një dhomë në formë kitarë. Ata punësuan një skuadër dadosh për pesë fëmijët e tyre, dy asistentë personalë dhe një kuzhinier. “Adami i kaloi paratë si uji,” tha një ish-ekzekutiv.
Në një farë mënyre, shpenzimet kishin kuptim, sepse vetë Neumann ishte produkti. Ai iu paraqit investitorëve si një portier për brezin në rritje. Një mënyrë e re pune. Një mënyrë e re jetese. Puna ishte 24/7, kolegët ishin miq, zyra ishte shtëpia, puna ishte jeta. Për ‘bebe boomers’ që e përjetuan jetën në zyrë si kabina dhe kafe të keqe, mesazhi i tij ishte i papërmbajtshëm. “Çdo investitor që eci përmes u shit,” më tha një ekzekutiv i “WeWork”. Ata e panë Neumann si një profet mijëvjeçar, i cili bënte fotografi me Don Xhulion gjatë takimeve ndërsa predikonte për agimin e një kulture të re korporative, në të cilën birrat rridhnin dhe punonjësit e MacBook-ut do të donin të vinin në punë. Pasi u ul me Neumann në zyrën e tij, i pajisur me një biçikletë Peloton, sauna infra të kuqe dhe ujë të ftohtë, biografi i Steve Jobs, Walter Isaacson i tha “Fast Company” se Neumann i kujtoi atij bashkëthemeluesin e “Apple”. Neumann më vonë u tha kolegëve se Isaacson mund të shkruante biografinë e tij. (Isaacson kurrë nuk e kishte menduar të shkruante një libër të tillë.)
Nëpërmjet një kombinimi të magjepsjes egomaniake dhe misticizmit mijëvjeçar, Neumanns e shitën “WeWork” jo thjesht si një lojë me pasuri të paluajtshme. Nuk ishte as një kompani teknologjike (megjithëse ai tha se duhet vlerësuar si e tillë). Ishte një lëvizje, e plotësuar me gjithçka të vetën (“Cila është superfuqia jote?”). Adam tha se “WeWork” ekzistonte për të “ngritur vetëdijen e botës”. Kompania do t’i lejonte njerëzit të “bënin një jetë dhe jo vetëm një jetesë”. Madje ishte në gjendje të zgjidhte problemet më të mprehta të botës. Verën e kaluar, disa drejtues të “WeWork” u tronditën kur zbuluan se Neumann po punonte në përpjekjen e Jared Kushner për paqen në Lindjen e Mesme. Sipas dy burimeve, Neumann caktoi drejtorin e zhvillimit të “WeWork”, Roni Bahar, të punësonte një firmë reklamuese për të prodhuar një video të shkëlqyeshme për Kushnerin që do të tregonte se si do të dukeshin një Bregu Perëndimor dhe Gaza e transformuar ekonomikisht. (Bahar më tha se ai këshilloi vetëm për videon dhe nuk u përdor asnjë burim i “WeWork”.) Kushner tregoi një version të videos gjatë fjalimit të tij në konferencën e paqes të Shtëpisë së Bardhë në Bahrein verën e kaluar.
Për një numër të madh kapitalistësh, kjo ishte shumë e madhe për t’u humbur, edhe nëse ata nuk e kuptonin plotësisht – ndoshta, moskuptimi ishte thelbi. Rupert Murdoch, Sir Martin Sorrell dhe Larry Silverstein të gjithë morën takime. Mort Zuckerman, miliarderi bashkëthemelues i zhvilluesit Boston Properties, i tha një ekzekutivi të pasurive të paluajtshme pak pasi “WeWork” lançoi se Neumann po krijonte të ardhmen e punës. Zuckerman së shpejti ofroi blerjen e “WeWork” për 500 milionë dollarë. (Neumann e refuzoi marrëveshjen, por pranoi një investim prej 2 milionë dollarësh nga Zuckerman.) “Adami ishte ndoshta shitësi më i mirë i të gjitha kohërave,” më tha një ish-ekzekutiv i “WeWork”.
Në prill 2012, Neumann siguroi financimin e tij të parë të kapitalit sipërmarrës nga “Benchmark Capital”, firma me bazë në San Francisko e famshme për bastet e saj në eBay, Twitter dhe Uber. Bashkëthemeluesi i “Benchmark”, Bruce Dunlevie iu bashkua bordit të “WeWork” pas turneut të “WeWork” me Neumann. “Bruce hyri brenda dhe ai tha: “Ti nuk po shet pajisje, po shet një energji që nuk e kam ndjerë kurrë”, kujton një ish-ekzekutiv i “WeWork” që mori pjesë në takim. Bruce tha:
Ju po shitni një energji që unë nuk e kam ndjerë kurrë.
CEO i “JPMorgan” Jamie Dimon ishte gjithashtu një investitor i zoti. Në vitin 2018, JPMorgan udhëhoqi një ofertë obligacioni prej 700 milionë dollarësh për “WeWork”. Banka i dha Neumann gati 100 milionë dollarë kredi dhe ishte në mesin e një grupi bankash që i dhanë Neumann një linjë kredie personale prej 500 milionë dollarësh. Neumann i tha një ekzekutivi se Dimon ishte “bankieri i tij personal” dhe mund të largohej nga “JPMorgan” për të drejtuar zyrën e investimeve familjare të Neumann një ditë. (Një burim i afërt me Dimon tha se ai nuk kishte plane të largohej nga “JPMorgan”.)
Personi më i besuar i Neumann-it, megjithatë, ishte Masayoshi Masa Son, CEO 62-vjeçar i Grupit “SoftBank” të Japonisë. Vitet e fundit, Masa e kishte transformuar “SoftBank” nga një kompani telekomunikacioni në investitorin fillestar më të madh në botë, duke bërë më shumë se kushdo fitim. Mbështetur nga 60 miliardë dollarë nga Arabia Saudite dhe Abu Dhabi, “SoftBank” pompoi miliarda në kompani me rritje të shpejtë, por me humbje parash si Uber, DoorDash dhe Slack. Masa do të investonte 10 miliardë dollarë në WeWork. “Adam më vonë tha: ‘Unë jam i çmendur, por Masa është më i çmendur’”, kujton një ish-ekzekutiv i “WeWork”.
Realiteti u rrëzua gushtin e kaluar kur “WeWork” paraqiti prospektin e tij S-1 për të dalë publikisht. Investitorët u tronditën nga humbjet e njëpasnjëshme të “WeWork” dhe se kompania kishte shpenzuar miliona në projekte të kota të Neumann, të tilla si një kompani me pishina dhe një start-up që shiste kremin e kafesë me shafran të Indisë. Megjithatë, më të dëmshmet ishin zbulimet se Neumann fitoi 6 milionë dollarë duke shitur sërish markën “We” kompanisë dhe mbante aksione pronësie në ndërtesat nga të cilat “WeWork” kishte marrë me qira, në thelb duke paguar vetë. (Pas kritikave, Neumann i ktheu paratë e markës tregtare.) Ai i dha gruas së tij një rol të madh në zgjedhjen e pasuesit të tij.
Papritur, stili i jetesës së pashait që e bëri Neumann një avatar të ekonomisë së re u duk si diçka tjetër – e drejta mijëvjeçare u çmend. (Një person që shembet e përkul realitetin në anën tjetër.) “Kur ai ishte në rritje, të gjithë pikturuan pikturën më të bukur. Gjatë rrugës, ata donin të tregonin vetëm foton më të shëmtuar, “më tha Sam Ben-Avraham, një mik i Neumann-it dhe investitor i hershëm i “WeWork”. Neumann filloi të dëgjonte nga bankierët e “WeWork” se Wall Street e shihte atë si “toksik”, më tha një person që foli me Neumann. Duke kërkuar për këshilla, ai thirri CEO të Uber, Dara Khosrowshahi dhe i dërgoi mesazh Travis Kalanick, i cili ishte detyruar të largohej nga Uber në 2017, mes një morie akuzash për diskriminim dhe ngacmim seksual.
Neumann mbajti avokatë nga firma e këpucëve të bardha Paul, “Weiss” dhe këshilltarë P.R nga “Edelman” për të ngritur një dhomë lufte. Të premten, më 20 shtator, Neumann mbërriti në selinë e “WeWork” duke u zotuar të luftojë për punën e tij. “Unë kurrë nuk do të jem CEO,” i tha ai një kolegu. Një nga fjalët e preferuara të Neumann-it është opsionaliteti, por ai po mbaronte me shpejtësi. Në vazhdën e ekspozimit të “Journal”, investitori Michael Eisenberg dhe CFO i “WeWork” Artie Minson mbajtën një konferencë virtuale me drejtorët e “WeWork” dhe argumentuan se Neumann duhej të largohej, thanë dy persona të informuar për gjithçka rreth kësaj. Të dielën pasdite, ai u takua me Dimon në selinë e “JPMorgan”. Dimon e bëri të qartë se “WeWork” nuk do të ishte kurrë në gjendje të siguronte kapital të ri për sa kohë që Neumann do të mbetej CEO. Dhe ndërsa Dimon nuk e tha këtë, nënteksti ishte i qartë: “WeWork” po shkonte drejt falimentimit dhe Neumann nuk do të ishte në gjendje të shlyente 380 milionë dollarët që mori hua kundrejt vlerës së aksioneve të tij tani potencialisht të pavlefshme. Dy ditë më vonë, Neumann dha dorëheqjen.
Rënia e Neumann është një nga zhvillimet më spektakolare në historinë e fundit të korporatës, një histori e Icarus-it për kohën e vet. Megjithëse në rastin e Neumann-it, ai notoi poshtë një parashute të artë. Kur “SoftBank” shpëtoi “WeWork” më 22 tetor për 9.5 miliardë dollarë, Neumann u largua me një paketë që përfshinte 1 miliard dollarë në stok, 500 milion dollarë kredi për të shlyer kreditë dhe një tarifë këshillimi prej 185 milion dollarë. Megjithatë, paratë nuk e zbutën konfuzionin dhe zemërimin që ai po përjetonte, thanë njerëzit që folën me Neumann.
Në javët pasi humbi kontrollin e kompanisë së tij, ai u bë paranojak që po ndiqej. Ai dëgjoi një thashetheme nga një reporter se një nga investitorët e tij punësoi firmën private izraelite të inteligjencës “Black Cube “- e njëjta firmë që Harvey Weinstein përdorte për të gjurmuar Ronan Farrow – për të gërmuar papastërti mbi të për ta detyruar atë të largohej si CEO. Kryesisht, ai u zhyt në apartamentin e tij në Gramercy, duke u përpjekur të bashkonte atë që kishte shkuar kaq keq.
Jo shumë kohë pasi Neumann filloi “WeWork” në vitin 2010, sipërmarrësi i atëhershëm 31-vjeçar izraelit u shfaq në një konferencë të industrisë së pasurive të paluajtshme në Park Avenue, i veshur me uniformën e tij tashmë të njohur, bluzën dhe xhinset, me flokë sërfi deri tek supet. dukej sikur nuk ishte larë prej disa ditësh. Neumann, i cili është i gjatë dhe ka modele të bukura me motrën e tij, një ish-Miss Teen Israel, ishte një objekt i menjëhershëm magjepsjeje mes drejtuesve të veshur me kostume, shumë prej të cilëve ishin dy herë të moshës së tij. Ato u morën me historinë e tij ekzotike (ai u rrit në një vend të vogël në Izraelin jugor, jo shumë larg Rripit të Gazës). Por ishte hiperbesimi i tij që një nga të pranishmit kujtoi më shumë. “Më kujtohet se Adami më pyeti se cila kompani jep me qira më shumë hapësirë për zyra në Nju Jork. I thashë “JPMorgan”. Ata kanë rreth 3.5 milionë metra katrorë. Dhe ai tha: “Epo, unë do të marr me qira më shumë se ata”.
Ishte një ide delirante në atë kohë. Neumann ishte një student që braktisi kolegjin pa përvojë komerciale në pasuri të paluajtshme dhe një histori biznesi për të nisur dy biznese fillestare të dështuara: një kompani që shiste këpucë për femra me takë të palosshme dhe një linjë rrobash për fëmijë të quajtur Krawlers që përmbanin pantallona me gjunjë të qepura. Kur kriza financiare goditi në vitin 2008, Neumann kishte djegur një investim nga gjyshja e tij prej gati 100,000 dollarësh dhe u përpoq të punësonte një avokat për të rinovuar vizën e tij për të qëndruar në vend. Për të ndihmuar në pagesën e qirasë, ai i dha një tjetër kompanie hapësirë me nënqira në papafingo Krawlers’s Brooklyn.
Ishte zanafilla e idesë “WeWork”: Në recesionin pas përplasjes, Neumann kishte largpamësinë për të vënë bast që pronarët do të kishin nevojë për qiramarrës dhe se legjionet e profesionistëve të papunësuar do të paguanin për një alternativë tërheqëse për të punuar nga një Starbucks ndërsa ata ngriheshin përsëri në këmbë. Neumann bashkëpunoi me një arkitekt lakonik 34-vjeçar të quajtur Miguel McKelvey, i cili u rrit në një komunë Oregon dhe së bashku ata e bindën qiradhënësin e Krawlers që t’i lejonte ata të kthenin një dysheme të papërdorur në një hapësirë pune të përbashkët të quajtur “Green Desk”. Koncepti shkoi mirë. Pak më shumë se një vit më vonë, ata ia shitën qiradhënësit me një vlerësim të raportuar prej 3 milionë dollarësh dhe ia dolën vetë.
Neumann e përfytyroi “WeWork” si një “vend kapitalist” ku anëtarët do të punonin, hanin dhe pinin së bashku. McKelvey krijoi degë “WeWork” që nxitën komunitetin duke i mbajtur korridoret të ngushta dhe duke i mbushur në tavolina të hapura për të inkurajuar takime spontane. Pas orëve, anëtarët morën pjesë në klasa joga, degustime të verës dhe panele rrjetëzimi. Estetika e “WeWork” ngjalli një ndërthurje midis një start-upi në Silicon Valley dhe një lobi hoteli butik. Zyrat kishin linja të pastra, mobilje daneze ku nuk lejoheshin enë lëkure apo plastikedhe tabela neoni në mure me fraza si “Hustle Harder”. Deri në vitin 2018, mburrja e pamundur e Neumann-it ishte bërë realitet: “WeWork” ia kaloi “JPMorgan”-it për t’u bërë qiramarrësi më i madh i zyrave private në Nju Jork, me rreth 5 milionë metra katrorë qira zyrash të shpërndara në më shumë se 50 vendndodhje në qytet.
Por arritja e kësaj rritjeje rrëshqitëse rezultoi në kaos të kontrolluar mezi brenda kompanisë. “Vendi e bëri Shtëpinë e Bardhë të Trumpit të dukej si një makinë e lyer mirë,” tha një ish-ekzekutiv i lartë. Në selinë e parë të WeWork në Distriktin Financiar, kishte dy herë më shumë punonjës se tavolinat e disponueshme në ditët e para. “Ata shpërndanë punonjës nëpër WeWorks nëpër qytet,” kujton një ish-ekzekutiv. Neumann kishte shqyrtuar personalisht njëqind qiratë e para, por ndërsa kompania u rrit, ajo u bë e lirë për të gjithë. Kompania jepte me qira hapësira për zyra me një strategji në dukje të vogël, përveçse vazhdonte të shtonte vendndodhje. Për të joshur klientët e rinj, WeWork u ofroi anëtarëve qira falas dhe bleu qiratë e tyre ekzistuese. “Ne jemi në një fazë konsumi, si asgjë që nuk është parë ndonjëherë,” deklaroi Neumann në një konferencë të industrisë në 2015. “Nuk kishte asnjë disiplinë se si Adami miratoi qiratë,” tha një ekzekutiv. Një ndërmjetës që punoi me kompaninë gjatë kësaj kohe kujtoi: “Askush nuk e dinte se çfarë po bënte dikush”.
Ritmi i zjarrtë ndikoi në moral. “Ne do të bënim shaka se kemi punuar si skllevër,” tha një ish-punonjës i WeWork. “Adami do të kishte takime të dielën dhe nuk mund t’i humbisje kurrë ato. Dhe ndonjëherë nuk do të ndodhte, ose do të ndodhte disa orë vonë dhe do të ishe aty gjithë natën. Do të qanit në banjë gjatë gjithë kohës,” kujton punonjësi. Në të njëjtën kohë kompania po digjte para për t’u zgjeruar, punonjësit u bënë të ndiheshin të shpenzueshëm. CFO i mëparshëm i WeWork, Ariel Tiger, i cili shërbeu në marinën izraelite me Neumann, foli hapur për shkarkimin e njerëzve. “Çdo dy javë Ariel merrte një printim të listës së pagave, dhe ai kalonte dhe vinte regjistrin e saj, duke thënë se donte të ulte pagat e njerëzve”, tha një ish-ekzekutiv. “Më kujtohet që ecja nëpër zyrë dhe Ariel thoshte me zë të lartë, ‘Pse i kemi gjithë këta njerëz? Unë mund të bëja atë që ata po bëjnë me dy njerëz!’ Të gjithë e dinin se ai ishte djali i Adamit.” (Tigri nuk iu përgjigj një kërkese për koment.)
Premtimi i pasurisë së IPO-së i mbajti shumë punonjës që thjesht të largoheshin. “Numrat që ata hodhën jashtë në takimet e të gjithëve ishin se kjo do të jetë një kompani shumë miliarda dollarësh,” tha një ish-punonjës. Megjithatë, paratë ishin vetëm një pjesë e saj. Neumann nguliti në stafin e tij pasuniversitar një besim se ata ishin anëtarë të një pararoje që ndryshon botën – ose të paktën një besim se ata mund të punojnë në një zyrë, por nuk duhej të rriteshin. Punonjësit pritej të merrnin pjesë në festat javore të Neumann-it Falenderoj Zotin është e hëna dhe një pushim vjetor shëtitës i quajtur Kampi Veror i mbajtur në vite të ndryshme në një kompleks në pjesën veriore të Nju Jorkut dhe në një prona të vendit anglez. Ngjarjet ishin një pjesë TED Talk (fizikani kuantik Michael Brooks mbajti një leksion) dhe një pjesë tjetër Animal House (punonjësit luanin birrë pong dhe morën pjesë në shfaqjet nga Florence and the Machine dhe Two Door Cinema Club).
Deri pak vite më parë, Neumanët ishin ndjekës të devotshëm të Kabalës, besimit mistik hebre, dhe kjo injektoi kulturën e zyrës së WeWork. Një punonjës tha se takimet kryesore shpesh caktoheshin për datën 18 të muajit, sepse 18 është një numër i shenjtë në 32 rrugët e Kabalës drejt mençurisë. Adami inkurajoi drejtuesit e lartë të WeWork që të merrnin pjesë në seancat e studimit javor me këshilltarin e tij shpirtëror në atë kohë, rabin Eitan Yardeni. “Ishte shumë për të gjetur paqen dhe qëllimin tuaj të brendshëm,” kujton një ekzekutiv që ndoqi mbledhjet.
Karizma e Neumann-it ishte dehëse të ishte përreth. “Nëse do t’ju duhej të shkonit në luftë, do të donit që ai të ishte gjenerali juaj,” tha një ish-ekzekutiv. “Ndjenja e tij për veten është përtej njeriut,” kujtoi një tjetër. Neumann parakaloi nëpër zyrë zbathur me njerëz të famshëm si Drake dhe Ashton Kutcher dhe kishte një aftësi shqetësuese për të mbajtur kontaktin me sy gjatë bisedës, duke i dhënë atij atmosferën e një guruje. “Kur je në një dhomë me Adamin, ai pothuajse mund të të bindë për çdo gjë,” tha një ish-punonjës. Neumann përdori tubime masive për të përhapur ungjillin e tij. “Unë mendoj se gjëja që të gjithë ne e dimë është se nëse dëshiron të kesh sukses në këtë botë, duhet të ndërtosh diçka që ka qëllim,” tha ai në skenë në Kampin Veror në 2013, me flokët e tërhequr në një bisht. “Secili prej nesh është këtu sepse ka kuptim, sepse duam të bëjmë diçka që në fakt e bën botën një vend më të mirë. Dhe ne duam të fitojmë para duke e bërë atë!” Turma me mijëra shpërtheu në brohoritje. “Shumë nga njerëzit ishin të rinj dhe nuk kishin punuar kurrë në një kompani të vërtetë. Ata i blenë të gjitha”, tha një ish-ekzekutiv i lartë. “E kuptova pasi arrita atje se ishte një kult.”
Tërheqja gravitacionale e Neumann-it po tërhiqte edhe investitorët më të mëdhenj në botë. Në pranverën e vitit 2016, Neumann takoi Masayoshi Son në një darkë. Një vit më pas, Neumann e ftoi Masën në selinë e WeWork. Masa e informoi Neumann se kishte saktësisht 12 minuta për të dëgjuar një prezantim. Më pas, Neumann ndoqi Masa jashtë në makinën e tij, duke shpresuar të vazhdonte fushën. Masa i tha Neumann-it se nuk mendonte se plani i tij i biznesit do të funksiononte. Problemi i Neumann ishte se ai duhej të mendonte më shumë. WeWork nuk duhet t’u japë me qira zyra vetëm bizneseve të vogla – por duhet të japë me qira hapësirë për zyra për të gjithë biznesin. Masa shkroi në një iPad numrin që SoftBank ishte përgatitur për të investuar: 4.4 miliardë dollarë. “Adami e mahniti Masën,” më tha një bankier investimi i afërt me të dy burrat.
I pompuar nga miliardat e SoftBank, mesianizmi i Neumann-it u bë më shumë si megalomani. “Toka e fantazisë së Adamit u bë realitet,” tha një ish-ekzekutiv i WeWork. Neumann u ul me liderët botërorë, duke diskutuar krizën e refugjatëve sirianë me kryeministrin kanadez Justin Trudeau dhe planifikimin urban me kryebashkiakun e Londrës Sadiq Khan. “Kur Adami doli para liderëve botërorë, ishte sikur filloi të mendonte se ishte një i tillë,” tha një ish-ekzekutiv.
Në bisedat me njerëz brenda dhe jashtë kompanisë, deklaratat e Neumann u bënë më të egra. Ai i tha një investitori se kishte bindur Rahm Emanuel të kandidonte për president në vitin 2020 në “Axhendën WeWork”. (Emanuel nuk iu përgjigj një kërkese për koment.) Neumann u tha kolegëve se ai po shpëtonte gratë e Arabisë Saudite duke punuar me Princin e Kurorës Mohammed bin Salman për t’u ofruar grave klasa kodimi, sipas një burimi. Në një takim tjetër, Neumann tha se tre njerëz do të shpëtonin botën: bin Salman, Jared Kushner dhe Neumann. Menjëherë pasi u publikua lajmi në tetor 2018 se agjentët sauditë torturuan disidentin dhe kolumnistin e Washington Post Jamal Khashoggi dhe gdhendën trupin e tij me një sharrë kockash, me gjasë me urdhër të vetë princit të kurorës, Neumann i tha ish-këshilltarit për sigurinë kombëtare të George W. Bush, Stephen Hadley se gjithçka mund të zgjidhej nëse bin Salman do të kishte mentorin e duhur. E hutuar, Hadley pyeti se kush mund të ishte ai person, sipas një burimi të njohur me takimin. Neumann ndaloi për një moment dhe tha: “Unë.”
Rebekah Neumann ndau entuziazmin e bashkëshortit të saj se WeWork ishte një lëvizje. “Që nga momenti i dytë që takova Adamin, kishte një energji mes nesh që ndihej sikur ishte më e madhe se vetëm ne të dy”, tha ajo për uebsajtin e stilit Coveteur. Ata u martuan në vitin 2008, vitin kur u shfaq Green Desk, dhe ajo mori rolin e zonjës së parë me flokë korbi të WeWork. “Unë jam përgjegjëse për të gjitha mesazhet, misionin, vlerat dhe, më e rëndësishmja, t’i qëndrojmë besnike ADN-së dhe misionit të asaj që fillimisht kemi vendosur të bëjmë në WeWork,” tha ajo për Coveteur. Ajo mbante disa tituj, duke përfshirë shefe të markës dhe oficere të ndikimit, dhe bashkëthemeluese.
Vendi e bëri shtëpinë e bardhë të Trump-it të dukej si një makinë e rregulluar mirë.
Drejtuesit e lartë u mblodhën pas rolit të mjegullt dhe të lirë të Rebekës dhe rezymesë së saj të hollë. Përpara WeWork, ajo kishte jetuar në Los Anxhelos, duke u përpjekur pa sukses për ta bërë atë si aktore dhe skenariste. Pas kolegjit, ajo kaloi disa javë duke punuar në Wall Street përpara se të linte, duke i thënë një shoku se puna nuk ishte për të. “Ai ka një grua që dëshiron ta përdorë këtë për të qenë personazhi i saj kryesor,” tha një burim që ka bashkëvepruar me Rebekën. Ekzekutivët pyesnin veten pse konsulenti i marketingut Jonathan Mildenhall, të cilin WeWork e punësoi për të ndihmuar në zhvillimin e markës së saj, po e këshillonte gjithashtu Rebekën për imazhin e saj personal. (Ai i bëri pyetjet e saj si: “A je një magjistar, i çuditshëm apo një muzë?”, tha një ekzekutiv që mori pjesë në seancë.) Në ngjarjet e kompanisë, Rebekah intervistoi personazhe të njohur si Lin-Manuel Miranda dhe drejtuesi i Red Hot Chili Peppers, Anthony. Kiedis.
Kalimi i Rebekës pati pasoja. Bashkëthemeluesja e SoulCycle, Julie Rice, e cila ishte rekrutuar në WeWork në vitin 2017 për t’u bërë shefi i markës së kompanisë, u largua pjesërisht sepse Rebekah vendosi pas kthimit nga leja e lehonisë se donte titullin e Rice dhe e mori atë, thanë burimet. (Një burim i afërt me Rebekah tha se Rebekah, si bashkëthemeluese e WeWork, e kishte pasur gjithmonë atë titull.) Vitin e kaluar, Rebekah pushoi nga puna një mekanik për Gulfstream të WeWork, më thanë dy drejtues, sepse asaj nuk i pëlqente energjia e tij.
Në vjeshtën e vitit 2018, Rebekah hapi WeGrow, një shkollë fitimprurëse që kushton deri në 42,000 dollarë në vit, në selinë e WeWork. “Ne nuk mund të gjenim shkollën që mendonim se do të ushqente rritjen,” tha ajo për Fast Company, duke shpjeguar se si i lindi ideja për të krijuar një shkollë për pesë fëmijët e tyre. Rebeka kishte ide shumë specifike se cili do të ishte mjedisi ideal. “Këta fëmijë vijnë në botë, janë shumë të evoluar, janë shumë të veçantë. Ata janë shpirtërorë,” tha ajo për Fast Company. “Ata janë të gjithë sipërmarrës natyrorë, humanitarë natyrorë, dhe më pas duket sikur ne i fshijmë të gjitha prej tyre në sistemin arsimor.”
Ajo punësoi arkitektin danez Bjarke Ingels për të projektuar një hapësirë të ajrosur që paraqiste një “kopsht vertikal” të brendshëm dhe “re akustike” të varura nga tavani. Për të shërbyer si COO e saj, ajo rekrutoi sipërmarrësin e arsimit Adam Braun duke blerë startup-in alternativ të kolegjit të Braun MissionU për 4 milionë dollarë (vëllai i Braun është menaxheri i Justin Bieber Scooter). Kurrikula përfshinte klasa në ndërgjegje, yoga, meditim dhe bujqësi. Studentët hëngrën vakte vegjetariane dhe u mësuan spanjisht dhe mandarin, dhe prindërit mund t’i regjistronin fëmijët e tyre në programin e tyre të zhytjes në gjuhën hebraike. Fëmijët madje mund të çiftohen me një mentor profesionist. “Në librin tim, nuk ka asnjë arsye pse fëmijët në shkollat fillore nuk mund të hapin bizneset e tyre”, tha Rebekah për Bloomberg.
Megjithëse shumë familje e donin shkollën e vogël të çuditshme (më shumë se gjysma e fëmijëve morën ndihmë financiare, thotë shkolla), ajo nuk ishte tërësisht një utopi. Në fillim, një administrator i WeWork thirri departamentin e burimeve njerëzore të WeWork në panik. Rojet e sigurisë së shkollës po kërcënonin se do të largoheshin sepse nuk ishin paguar prej një muaji, kujton një ish-ekzekutiv. Doli që burimet njerëzore harruan t’i shtonin ato në listën e pagave, sipas një burimi të njohur me këtë çështje. Një burim tjetër kujtoi se prindërit protestuan ndaj rregullit të Rebekës që dadove që merrnin fëmijët duhej të qëndronin në paraburgim, ndërsa prindërit lejoheshin të prisnin brenda sallës së shkollës. (Rebeka nuk donte që dadot e saj të hynin në shkollë, thanë dy burime.) “E gjithë puna kishte të bënte me të dhe atë që ishte e drejtë për fëmijët e saj,” tha një person i afërt me shkollën.
Ndërkohë, Adam Neumann po e shtynte WeWork në drejtime të reja menjëherë. Në janar 2019, WeWork e riemërtoi veten The We Company. Përveç WeGrow, ajo lançoi një ndarje apartamentesh me qira (WeLive) dhe një palestër (Rise by We). WeWork nënshkroi marrëveshje për të ofruar zyra për kompanitë e Fortune 500, duke përfshirë Amazon, General Electric dhe Facebook. Kompania u përpoq t’u shiste softuer kompanive që përshkruanin se si punonjësit përdornin hapësirën e zyrës (pjesë e asaj që ata e quajtën “Powered by We”). Por rrjedhat e reja të të ardhurave nuk kompensuan humbjet e mëdha. Në vitin 2018, të ardhurat e WeWork u rritën në 1.8 miliardë dollarë, por humbën 1.9 miliardë dollarë. “Unë nuk e kuptoja se si funksiononte kjo dhe vlerësimi vazhdoi të rritet,” tha një ish-ekzekutiv i lartë. Punonjësit ndien një flluskë. “Pasi Masa të investonte, unë do të ulesha në takime dhe do të flisnim për rritjen me 100 milionë metra katrorë në vitin 2019”, kujtoi një tjetër. “Dhe mendova, nuk mund të shpenzosh kaq shumë para në mënyrën e duhur.”
Duke u parë si një vizionar ishte pjesë e modelit të biznesit të Neumann-it – por ai shihej gjithnjë e më shumë si një flake. Sipas dy burimeve, Neumann anashkaloi takimet e rëndësishme ose u shfaq vonë pa asnjë arsye. Për të siguruar kohën e përballjes, drejtuesit krijuan një strategji për të hipur me Neumann në aeroport përpara se ai të nisej diku. Burimet më thanë se ai në thelb ndaloi së thirruri për thirrje konferencash të bordit WeWork. “Ishte një bord Vichy. Nuk kishin fuqi. Pra, çfarë dreqin bëni?” tha një ish-drejtues i lartë i WeWork.
Neumann po bëhej gjithnjë e më shumë vetëshkatërrues. Në nëntor 2018, ai u shfaq vonë, duke parë i varur, në një takim me Khaldoon Khalifa Al Mubarak, CEO dhe drejtor menaxhues i fondit sovran të pasurisë së Abu Dhabit, në St. Regis në Manhattan, sipas një burimi të njohur me këtë çështje. . Drejtuesit e WeWork u tërbuan. Mubarak kishte dyshime rreth bastit masiv të SoftBank në WeWork dhe Neumann supozohej ta qetësonte atë.
Çuditërisht, Neumann nuk mendoi se kishte rëndësi. Gjatë verës, ai kishte negociuar një marrëveshje me Masayoshi për të shitur pjesën më të madhe të WeWork te SoftBank për 16 miliardë dollarë. WeWork ishte në rrugën e duhur për të humbur gati 2 miliardë dollarë dhe Neumann kishte planin e tij të arratisjes. Ai dhe investitorët e tij do të ishin jashtëzakonisht të pasur. “Ky ishte një moment kyç,” kujtoi një ish-ekzekutiv i WeWork. “Adam po sillej sikur të ishte kryer marrëveshja e SoftBank dhe ne do të ishim të mbushur me para të gatshme.”
Në prag të Krishtlindjeve 2018, Masa telefonoi Neumann nga Japonia me lajmin se SoftBank nuk do të blinte shumicën e WeWork në fund të fundit. Në vend të kësaj, SoftBank do të investonte 2 miliardë dollarë më shumë në WeWork me një vlerësim mahnitës prej 47 miliardë dollarësh. Është dashur t’i blinte Neumann-it mjaftueshëm hapësirë për frymëmarrje për ta bërë publike WeWork.
Neumann u verbua nga përmbysja e Masës dhe bëri atë që kanë bërë të tjerë të panumërt duke kërkuar një fillim të ri – ai u nis drejt perëndimit. Atë janar, Neumanns u zhvendosën në rezidencën e tyre në Corte Madera, pikërisht përtej urës Golden Gate nga San Francisko. Ata sollën stafin e tyre të shtëpisë dhe një mësues nga WeGrow me vete dhe planifikuan të kalonin dy muaj në Bregun Perëndimor ndërsa Neumann kërkonte marrëveshje. Sipas burimeve, ai vendosi CFO të Apple Luca Maestri për të bërë një marrëveshje me WeWork. Është e paqartë pse Apple do të dëshironte të investonte në WeWork, dhe jo çuditërisht, kompania kaloi. (Apple nuk iu përgjigj një kërkese për koment.) Neumann shkoi në Google dhe propozoi një partneritet. Kaluan edhe ata. Neumann u përpoq rreth ideve të tjera të investimeve. Më parë ai diskutoi blerjen e Slack. “Ai u ul aty duke thënë: ‘Çfarë kompanish mund të blejmë? Ndoshta duhet të blejmë Slack?”, kujton një ish-ekzekutiv.
Kur Neumann u kthye në selinë e WeWork në Nju Jork më vonë atë dimër, ai dukej i dëshpëruar. Ai lëshoi urdhra dhe riorganizoi kuturu divizionet, në një moment duke pasur deri në 20 raporte të drejtpërdrejta, sipas një ish-ekzekutivi të WeWork. “Masa tha se ne do të bëhemi një kompani trilion dollarësh!” ai bërtiti, sipas një ish-ekzekutivi që e dëgjoi atë. “Ju po mendoni miliarda dhe ne duhet të mendojmë triliona! Ju njerëz duhet të jeni më të mirë se sa jeni!” Neumann dukej i tronditur nga shkalla e humbjeve të WeWork. Burimet thanë se ai u ngatërrua me drejtorin e atëhershëm të WeWork, Artie Minson për shtrydhjen e parave. Minson nuk pranoi të komentojë, por një ish-ekzekutiv i lartë tha se Neumann udhëhoqi vendimmarrjen. “Asgjë nuk mund të ndodh pa Adamin.”
Ish-drejtuesit thanë se Neumann shpesh reagonte keq. “Ju nuk i sillni lajme të këqija udhëheqësit të kultit,” tha njëri.
Neumann argumentoi se WeWork do t’i mbijetonte krizës së parave, sepse madhësia e tij gjigante i dha Neumann-it levën për të detyruar pronarët e WeWork të rinegocionin qiratë me çmime më të ulëta, sipas një ekzekutivi të pasurive të paluajtshme. “Në qytetet kryesore në botë, WeWork po mbështet tregun e zyrave,” i tha ai një kolegu në atë kohë. “Nëse u them “lapsa poshtë” njerëzve të mi, vlera e ndërtesave do të bjerë dhe unë mund të hyj dhe t’i blej ato me çmim të lirë.” Ekzekutivi u ftoh nga biseda. “Nuk po flasim këtu për një analizë të Shkollës së Biznesit të Harvardit. Kjo ka një aspekt grabitqar”.
Ndërkohë, investitorët e kapitalit sipërmarrës të WeWork, kishin derdhur kolektivisht më shumë se 12 miliardë dollarë në kompani dhe donin të merrnin para. Pa blerës privat, e vetmja mundësi ishte të bëhej publike. “Adami nuk donte kurrë të dilte publikisht,” tha një ish-ekzekutiv. “Ideali i tij ishte Bloomberg. Ai donte të mbetej privat në mënyrë që të mund të bënte çfarë të donte.”
Nuk e ndihmoi që Neumann ishte në garë për të gjetur një shpëtim financiar pasi një anë më e errët e kompanisë së tij po shfaqej në gazeta. Në tetor 2018, Ruby Anaya, drejtoresha 33-vjeçare e kulturës e WeWork, e paditi kompaninë, duke përmendur “kulturën e saj të të drejtës, frat-boy” dhe duke pretenduar se ishte pushuar nga puna pasi raportoi te burimet njerëzore se ishte sulmuar seksualisht në një ngjarje pune. Padia pretendonte se kur Anaya doli jashtë skenës pasi dha një çmim në një konferencë WeWork në janar 2018, një punonjës mashkull i dehur e puthi me forcë. Padia përmendi një incident të mëparshëm nga Kampi Veror në vitin 2017, në të cilin një kolege e dehur dyshohet se e përqafoi atë nga pas. Pas të dy episodeve, HR nuk arriti t’i disiplinojë burrat, thuhet në padi. “Ishte e tmerrshme,” më tha Anaya kur u takuam një pasdite vjeshtën e kaluar. “Më kujtohet që i thashë [HR], kush duhet të thotë diçka që të besohet, Rebeka? Kush është i sigurt këtu? Askush nuk është i sigurt.” (Një zëdhënës i WeWork tha: “Kryetari i ri ekzekutiv i WeWork Marcelo Claure e ka bërë të qartë se nuk do të tolerojë sjellje të llojit të pretenduar në këtë padi.”)
Një problem më i menjëhershëm ishte ajri që flluska e njëbrirëshit po rridhte—shpejt. Aksionet e Uber debutuan me gati 10 për qind. “E gjithë bota u zhvendos,” tha një drejtues i lartë i WeWork. “Uber ishte një pjesë e madhe e saj. Rrëfimi i njëbrirëshit po merrte fund. Nëse do të kishim dalë përpara se ai narrativë të ndryshonte, do të kishim qenë mirë.”
IPO-ja e dështuar e WeWork avulloi deri në 40 miliardë dollarë të vlerës së aksionerëve në dy muaj – një ngjarje e zhdukjes së njëbrirëshit, të paktën në afatin e afërt. Ishte e krahasueshme me fundin e tulipomanias.
Ata që po humbasin më shumë janë stafi i rrethuar i WeWork, shumë prej të cilëve kishin aksione të vogla të kapitalit. Ata kishin besuar thellë te Neumann, punonin orë të çmendura dhe kishin përmbushur plotësisht ëndrrën e WeWork. “Ata shtynë narrativën se kjo është familja juaj dhe ju duhet të kaloni shumë kohë me ta. Ishte disi incest. Ishte sikur të ishim në luftë së bashku,” tha një ish-punonjës. IPO-ja e kompanisë, ngjarja e bekuar e likuiditetit, ishte pjesë e besimit të tyre, e ndërtuar në botëkuptimin e tyre. Tani, mijëra mund të humbasin punën e tyre dhe çdo kapital është një ëndërr e largët. Është e vështirë të mbivlerësohet zemërimi i tyre ndaj Neumann-it, i cili po largohet nga një miliarder. Kohët e fundit, New York Times raportoi se një grup punonjësish të WeWork shpërndanë një letër të hapur duke e quajtur pagesën e Neumann-it “shartesa”. “Kjo kompani u projektua dhe arriti të bënte një grusht njerëzish të pabesë të pasur në kurriz të të gjithëve,” më tha një ish-ekzekutiv.
Por WeWork ishte një mashtrim grupor dhe Neumann nuk është e vetmja palë fajtore. “SoftBank meriton shumë përgjegjësi,” më tha një ish-ekzekutiv i WeWork. “Është shumë e vështirë për këdo që të kontrollojë veten nëse keni një baba sheqer si Masa.” Neumann po u thotë miqve se ai pranoi vendimet financiare që bordi i drejtorëve të WeWork dhe këshilltarët e tij i kishin miratuar të gjithë. Ai ankohet se kurrë nuk donte t’ia shiste markën tregtare We kompanisë, por avokatët e WeWork i thanë se nuk mund ta jepte falas, thanë njerëz të njohur me transaksionin. (WeWork nuk iu përgjigj një kërkese për koment.) Ai ndihet i viktimizuar nga media dhe këmbëngul se ndërtesat e WeWork që zotëronte ishin në fakt investime me humbje parash. Ai i bleu ato për të provuar konceptin WeWork për pronarët skeptikë gjatë ditëve të para të kompanisë.
Edhe Wall Street meriton të fajësohet, u tha ai njerëzve. Vetëm pranverën e kaluar, bankierë nga Goldman Sachs, Morgan Stanley dhe JPMorgan po hidheshin kundër tij, duke u përpjekur të siguronin IPO-në e WeWork dhe tarifat e vlerësuara prej 100 milionë dollarësh që do të gjeneronte. Neumann u thotë njerëzve që bankierët i thanë se WeWork mund të vlejë 90 miliardë dollarë. Nuk ishte rreptësisht faji i Neumann-it që investitorët nuk kishin më oreks për biznese fillestare që digjnin para si Uber dhe Slack. S-1 i dëmtuar i WeWork është faji i Wall Street, u tha ai njerëzve. Pse bankierët dhe avokatët nuk e paralajmëruan Neumann se zbulimet që ai bëri në S-1 do të shkaktonin një reagim të ashpër investitor, pyet ai miqtë e tij. Duke qenë dikur profet, tani flet për veten si martir, thonë njerëzit e afërt.
Sa më shumë që Neumann ziej, aq më shumë ai besonte se ishte objektivi i një grushti shteti. Interesat e fuqishme e donin atë të largohej nga kompania, u thotë ai miqve. Rrëzimi i IPO-së së WeWork nënkuptonte që investitorët që kishin investuar miliarda në WeWork papritmas u rrezikuan të humbnin këmisha e tyre, dhe tani ata donin të mblidhnin. Burimet më thanë se i dyshuari kryesor i tij është Benchmark Capital. Në vitin 2017, Benchmark udhëhoqi një puç në sallën e këshillit që e rrëzoi Kalanick nga Uber dhe më vonë e paditi Kalanick për ta detyruar atë të largohej nga bordi i Uber. Dyshimet e Neumann për Benchmark u shtuan kur ai mësoi se investitori Michael Eisenberg, një partner i përgjithshëm i Benchmark, mblodhi anëtarët e bordit të WeWork për të hequr Neumann pas IPO-së së vonuar, thanë burimet. (Eisenberg nuk iu përgjigj një kërkese për koment.)
Tani për tani, ëndrra e Neumanns ka përfunduar. Në shtator, kompania njoftoi se po hiqte qafe Gulfstream dhe do të mbyllte shkollën e Rebekës. Ata tërhoqën të pesë fëmijët e tyre. Ai u thotë miqve se dëshiron të mësojë nga përplasja e tij. Në zyrën e tij, ai mban një kartë me tre mësime që shkruante: Dëgjo. Të jetë në kohë. Bëhu një partner i mirë. Ai mendoi të fluturonte për në Tokio për të parë mbrojtësin e tij të dikurshëm Masayoshi Son, por vendosi të mos e bënte. Ai u përpoq të hartonte një letër për punonjësit e WeWork, por që nga mesi i nëntorit, ai nuk e kishte kuptuar se çfarë të thoshte.
Burimi: Vanity Fair
